“EXTERNALIZAR” EL CONTROL DE CALIDAD INTERIOR EN LA CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURAS Y LA GESTION DE SERVICIOS

El mundo de  la construcción  de infraestructuras y gestión de servicios, está constantemente en movimiento y progreso, por ser algo fundamental para el desarrollo humano.

Cada vez el crecimiento de la población, la expansión de las ciudades  y el desarrollo de la tecnología  requiere nuevas infraestructuras  y adaptación de las antiguas a los cambios.

Los promotores de estas infraestructuras, ya sean públicos o privados, requieren hoy más que nunca, que tanto la construcción de infraestructuras como la gestión de servicios se desarrollen con calidad, en plazo y dentro del  coste planificado.

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A: En plazo. Significa entregar al Cliente/Promotor la nueva infraestructura en el  momento acordado. Esto evita retrasos e inconvenientes para las fases de explotación y los proyectos de futuro del Cliente/Promotor.  A su vez, terminar en plazo, supone ahorro de costes para las empresas contratistas, ya que evita aumentos de los costes indirectos y permite acertar mejor con la planificación de los recursos, tanto materiales como humanos.

B: En coste, aunque es obvio, no está de más recordar, que ejecutar la obra dentro del coste establecido o gestionar un servicio dentro los márgenes estipulados es de vital importancia tanto para los Clientes/Promotores privados (ya que sobrecostes elevados podría llevar a problemas financieros) como Clientes/Promotores públicos (ya que una publicidad negativa derivada de una mala gestión del  dinero público puede traer consecuencias políticas en futuras elecciones).En lo referente al contratista, queda claro, que el objetivo es ejecutar los contratos adjudicados y obtener beneficios con ello.

C: Con Calidad. Aunque figure en tercera posición, y se suela decir que la calidad (en la construcción de infraestructuras y la gestión de servicios) es una condición necesaria pero no suficiente, el caso es, que tener una Calidad productiva, orientada a la mejora de procesos, que repercuten en plazos y costes, puede marcar una gran diferencia entre organizaciones del mismo nivel.

 

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Actualmente, en el sector de infraestructuras y servicios, tenemos por un lado, una Calidad Corporativa, que por explicarlo de manera sencilla, sería la Calidad que se desarrolla en las sedes centrales, dedicada al desarrollo, implantación y mejora de los Sistemas de Gestión (de Calidad en este caso), obtención de certificaciones y sellos (ISO,  EFQM,…) realización de auditorías, corrección de No conformidades y gestión de la documentación e  información.

Por otro lado tenemos  la Calidad Productiva, la calidad que se establece específicamente para la gestión de un contrato, ya sea de ejecución de una infraestructura o la gestión de un  servicio.

Dentro de esta Calidad Productiva, tenemos tres  tipos distintos  de calidades, la Calidad Exterior y la Interior, compuesta a su vez de Calidad Externa  e Interna.

Control de Calidad Exterior.

Es el seguimiento y supervisión que hace el Promotor de la obra a través del Director de Obra y de su equipo (Consultor) para comprobar y verificar lo que hacen el resto de controles (interno y externo), responsabilidad del contratista, con el fin de garantizar la conformidad e idoneidad de los materiales y unidades de obra ejecutadas y en general de la obra completa construida.

 

Control de Calidad Interior.

Es el control responsabilidad de la empresa u organización adjudicataria  de la obra. A su vez se divide en  control interno y control externo.

 

Control interno.

Es el seguimiento y supervisión directo de los procesos y trabajos cuya responsabilidad está en las mismas personas encargadas de la producción y ejecución. Es decir es un autocontrol sobre su trabajo siguiendo los procedimientos y formatos establecidos en el Plan de Calidad de la obra.

 

Control externo.

Es la supervisión, vigilancia y verificación de los materiales, procesos y trabajos cuyo responsable es una persona independiente de la rama de producción (no de la empresa), es decir, el denominado Responsable de la Unidad de Calidad.

Es la persona encargada de garantizar el cumplimiento del Plan de Calidad así como de que se realicen los controles y ensayos previstos ya sea con los recursos de la propia empresa o con la colaboración de otras empresas o laboratorios de materiales.

La independencia del control externo debe reflejarse en el organigrama de la obra y en el propio Plan de Calidad.

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Ahora bien la practica nos dice, que estos tres tipos se convierten  en dos, el Exterior; realizado por una  organización independiente y el Interior (que sería prácticamente un 100% de Control Externo) que es realizado por la Organización responsable de la ejecución del contrato, ya sea la construcción una infraestructura o la gestión de un servicio.

Centrándonos  en este último, el control de calidad interior, buscando alguna explicación del porqué en la práctica el control interno casi desaparece y se queda en un control externo, realizado por personal específico de calidad, llegamos a la conclusión de que la calidad interna, no tiene el valor necesario dentro de la planificación del contrato, es decir no es productiva.

 

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Nos encontramos con que el pensamiento mayoritario entre los responsables directivos y de gestión,  es que la Calidad es un coste. Es  un coste de personal (técnicos), es un coste de material (equipos informáticos, vehículos) y es un coste en el plazo (tiempo para realizar inspecciones, control de materiales, corrección de No conformidades)

No entrando en el tema de ensayos, que está regulado en normas y estándares  y es de obligado cumplimiento, el resto supone coste.

Ahora bien, lo que se plantea en este post, es imaginar que supondría  si le damos a esa calidad interna, un valor, es decir, “externalizamos”  la Calidad Interior de nuestra Organización.

Explicaremos esta idea en tres pasos. El primero sería  definir que entendemos por externalizar. El segundo, beneficio desde el punto de vista de la Organización (constructor – empresa de servicios) y el tercero, beneficios desde el punto de vista del Cliente- Promotor de la obra  y/o servicio.

1.-EXTERNALIZACION DE LA CALIDAD INTERNA

Para explicarlo de una forma sencilla, diríamos que  es crear una nueva empresa vinculada a nuestra Organización, dedicada a la gestión de calidad. Contaría con sus propios medios humanos y materiales y como toda empresa estaría orientada a la obtención de beneficios. Trabajaría fundamentalmente para los proyectos adjudicados a la Organización, pero con independencia económica y jerárquica de la misma.

Conviene resaltar, que esta nueva empresa:

.-No tendría ninguna relación con la calidad corporativa de la matriz del grupo, son dos identidades independientes, que pertenecen  a una misma sociedad. La corporativa es un Departamento  mientras que la otra es una nueva sociedad.

.-La externalización  de la Calidad Interior, requiere que el grupo/organización tenga un cierto tamaño y volumen de negocio. No sería práctico ni eficaz en organizaciones o empresas de tamaño medio o pequeño.

 

2.-BENEFICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONSTRUCTOR – EMPRESA DE SERVICIOS

Enumero a continuación una serie de puntos con los beneficios que se podrían obtener para las organizaciones constructoras y gestoras de servicios.

*Tiene un valor.Deja de ser un coste indirecto y entra a formar parte del balance del proyecto con beneficios  o según los casos perdidas.

*Aumento de la profesionalización y el know-how  al tener su propio personal y medios independientemente de cada contrato.

*Aporta mayor flexibilidad  a la hora de disponer de técnicos especializados y su movilidad

*Aumenta el valor de la empresa ante el cliente, genera sensación de independencia en el cliente así como aumento de confianza  y la seguridad durante la ejecución o gestión de un servicio.

*Genera un valor económico, esta nueva empresa podría negociar su propio contrato con el cliente, es decir los medios, los precios y los plazos, orientada a obtener un beneficio económico. Prepararía su propio presupuesto.

*Facturación real, la empresa facturaría realmente al cliente por personal, medios, e informes.

*Gestión de la documentación, de los datos y conocimiento. Pasaría de una gestión  personal (realizada por los técnicos  contratados para ese proyecto en concreto) a una gestión empresarial (es la empresa la que tiene la información, no ya las personas)

*Esta empresa/ sociedad, tendría la posibilidad (siempre planteado como objetivo secundario) de conseguir contratos y proyectos propios, sin presentarse de la mano la empresa matriz, de manera independiente, pudiendo obtener  otras fuentes  de ingresos y beneficios.

 

 

3.-BENEFICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CLIENTE – PROMOTOR DEL PROYECTO

Para el cliente o promotor de una obra o servicio se generarían sinergias positivas:

*Aumenta la confianza  en el control y aseguramiento de la calidad de su proyecto, eso repercute en  los cumplimientos de los plazos y el control de los costes.

*Conoce el coste de la calidad que tiene en cada momento y lo que paga por ello, pudiendo aumentarlo o reducirlo según sus intereses.

*Mejor gestión documental de la información del proyecto, al ser gestionada por una empresa especializada en calidad y no por personas  contratadas para un proyecto y que pueden abandonar el mismo en cualquier momento.

*Una buena calidad de la información, de las cifras, datos e informes. El cliente puede sacar conclusiones  de las buenas prácticas y procedimientos y expandirlos a nuevos proyectos y actuaciones que supongan ahorros de costes y plazos. Es decir, la famosa  mejora de procesos o mejora continua.

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Obviamente , todo esto debería partir de los promotores – clientes  y si vamos mas allá,  de las Administraciones Públicas, que son los que al final establecen y regulan las normas y procedimientos, obligando a incluir en los proyectos y pliegos de los contratos, clausulas y presupuestos para la Calidad. Lo mismo que actualmente se hace para la Seguridad y Salud (capitulo propio en un presupuesto de un proyecto) y para el Medio Ambiente y las acciones correctivas medioambientales (Declaración de impacto ambiental, Evaluación de Impacto Ambiental, capitulo propio en el  presupuesto para ejecución de medidas correctoras relacionadas con el Medio Ambiente).

Mejora continua de procesos

Como en toda actividad empresarial, la construcción de una obra o infraestructura está formada por un conjunto de procesos interrelacionados. Estos procesos serán estratégicos, operativos o de apoyo.

Partiendo de la premisa de lo que no se mide no se puede mejorar, nos encontramos con la situación  de que muchas empresas del ámbito de la construcción y de la gestión de infraestructuras y servicios tienen implantados en sus organizaciones excelentes sistemas de gestión, sistemas por procesos a los cuales no se les saca todo el partido posible por dos razones principales, falta de implicación de los comités de dirección de dichas organizaciones y por desconocimiento de todas las posibilidades que nos ofrecen estos sistemas de gestión, que no olvidemos, ya están implantados en esas empresas.

A la hora de realizar el análisis de los resultados de un proyecto, tanto los éxitos como los fracasos, no se suele tener en cuenta la información y los datos que nos aportan los procesos (que previamente ha sido seleccionados, planificados y que han estado siendo controlados a lo largo de la duración de ese proyecto). Esos procesos que, si han funcionado correctamente, nos ha aportado un aumento de la productividad reduciendo errores e incidencias durante la realización de las distintas actividades. Es decir, un aumento de la eficacia y eficiencia.

Todos estos procesos (que existen, son parte del sistema de gestión ya implantado) se están alimentando con una serie de datos (entradas) y nos están devolviendo unos datos reales y actualizados (salidas) que contienen toda la información necesaria, para que a la hora de tomar las decisiones que afectan a la modificación los procesos productivos, se elijan aquellas soluciones que van a aportar un eficiencia y eficacia mayor.

Si esta aplicación del análisis de la de entrada-salida de datos de cada proceso, lo hacemos en cada uno de los diferentes proyectos de nuestra organización habremos conseguido poner en marcha un sistema de mejora continua global de nuestros procesos que constantemente nos requerirá unos datos actualizados (entradas) y nos devolverá los resultados en forma de otros datos (salidas) que a su vez volverán a servir como entradas para las nuevas mejoras de los procesos, consiguiendo de esta forma un ciclo de mejora continua sin fin.

 

Gráfico ciclo Mejora Continua
Gráfico ciclo Mejora Continua

Benchmarking en empresas de construcción.

Una de las claves para alcanzar y mantener el éxito en cualquier empresa u organización es buscar, encontrar y  utilizar con eficacia modelos de referencia.

Estos modelos de referencia nos facilitan la mejora continua de los procesos, suprimiendo aquellas operaciones que no proporcionen el suficiente valor añadido e incluyendo toda la experiencia y saber hacer de un modelo que está contrastado por la práctica.

Para la búsqueda de esos modelos de referencia, existe una técnica o herramienta denominada benchmarking, con la que buscamos en otras empresas una forma mejor de hacer  las cosas, y que nos sirva como modelo de referencia para poder alcanzar antes nuestros objetivos.

El término benchmarking fue acuñado por la compañía Xerox a finales de los años 70.

A través del benchmarking podemos conocer en que aspectos se puede mejorar y como hacerlo comparando distintos factores:

-Volúmenes de producción

-Tiempos de ejecución

-Localización geográfica

-Calidad

-Eficiencia

-Clientes

-Clima laboral

El modelo de referencia a buscar puede ser interno (dentro de las empresas de forman un grupo industrial) o externo. En el caso de un  modelo de referencia externo, la información necesaria en la mayoría de los casos no se podrá obtener directamente, ya que como es lógico, las empresas líderes procuran proteger sus ventajas competitivas.

Sin embargo en el caso concreto de la construcción y de la obra civil, existe una práctica habitual que facilita el benchmarking entre empresas del sector, que son las uniones temporales de empresas (UTEs) o Joint Ventures.

Estas prácticas son una forma muy eficaz de realizar benchmarking una vez que se consigue formar parte de ellas, dado que cada una de las empresas que la conforman, aportan lo mejor de su organización con el propósito de llevar a buen puerto el contrato o la obra en cuestión. Es decir ejecutarla con calidad, rapidez y con el mayor beneficio posible.

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Aplicación de Benchmarking en una UTE o JOINT VENTURE.

Entre los aspectos que se pueden “aprender” de otras empresas se encuentran los siguientes:

Empresas constructoras

-Nuevos proveedores y subcontratistas.

-Utilización de nuevos materiales y técnicas de construcción.

-Mejora de planificaciones (aumento de productividad)

-Ambiente de trabajo

-Sistemas de Gestión (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

-Mapas de procesos e indicadores.

-Contactos con clientes.

-Know kow

-Formación del personal.

-Nuevos mercados.

Empresas de ingeniería

-Nuevos proveedores y subcontratistas.

-Ambiente de trabajo

-Nuevo software.

-Sistemas de Gestión (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

-Mapas de procesos e indicadores.

-Contactos con clientes.

-Know kow

-Formación del personal.

-Nuevos mercados.

Como se puede ver las UTEs son una fuente valiosa de suministro de información y formación para las empresas que sepan sacar provecho de las mismas.

Sin embargo, algunas empresas pierden oportunidades de obtener este beneficio en forma de modelo de referencia para aplicarlo en la mejora de sus procesos. Entre los errores más habituales se encuentra el de enviar personal recién contratado por la empresa a la UTE, que en principio, no están involucrados con la organización ni saben si continuarán en la misma una vez que finalice la obra.

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UTE o JOINT VENTURE sin aprovechar la oportunidad de realizar Benchmarking.

 

Costes de la calidad en la construcción de obras.

La no calidad en la construcción de una obra (errores, defectos, repetición de trabajos, uso de materiales inadecuados,…) cuestan dinero, tiempo y pérdida de imagen en las empresas y los promotores de las obras. En el caso de que los promotores sean organismos públicos, al final también acaba repercutiendo en los contribuyentes.

Siguiendo una clasificación normalmente utilizada, podemos distinguir entre los siguientes:

Costes de calidad; que son aquellos en que incurre una empresa (organización) para evitar errores (costes de prevención) y realizar comprobaciones e inspecciones (coste de evaluación).

Costes de no calidad. Por costes de no calidad se entienden los costes en que incurre una empresa por los fallos cometidos, tanto si los descubre ella (fallos internos) como si los descubre el cliente (fallos externos).

Podemos denominar como “coste total de la calidad de una obra” a la diferencia entre el coste real de lo ejecutado (incluidos retrasos, repeticiones de trabajos) y el menor coste que hubiera tenido si no se hubieran producido ningún error o fallo.

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Una de las actividades más importantes es la realización de replanteos. Ya que al ser la primera actividad que se realiza, un error en ella significa arrastrar el fallo al resto de actividades con lo que los costes de calidad aumentan notablemente.

El “coste total de la calidad de una obra” sería pues la suma de los siguientes cuatro tipos de coste:

Costes de prevención.

Que previenen la aparición de no conformidades respecto a los requisitos establecidos. Un ejemplo de este coste es la formación específica a impartir tanto a los responsables de calidad como al resto de los trabajadores.

Costes de evaluación.

Son los que se realizan para verificar la conformidad con los requisitos y especificaciones del proyecto. Un ejemplo de este coste sería el tiempo destinado tanto por el personal de calidad como por el personal de producción a realizar y documentar las inspecciones establecidas.

Costes por fallos internos.

Son los detectados por la propia organización durante la ejecución de la obra. Un ejemplo es la pérdida de tiempo (dinero en definitiva) por tener que repetir una actividad (un replanteo por ejemplo) y toda la posterior repercusión que tiene sobre la planificación inicial de obra.

Costes por fallos externos.

Son los detectados por el cliente una vez que se la ha entregado la obra. Son los más importantes, dado que suponen una pérdida de imagen y confianza con el cliente y un mayor gasto económico, ya que hay que movilizar recursos (humanos y materiales) que en la mayoría de los casos ya no se encuentran disponibles en la zona donde se realizó la obra.

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Cualquier actividad por insignificante que pueda parecer a primera vista, puede originar importantes costes de calidad. Por ejemplo unas barras de acero no atadas o mal atadas puede hacer que se muevan en mitad del hormigonado impidiendo el uso de los vibradores con lo que estaríamos ante un problema serio.

Todos los costes relacionados con la calidad dentro de la ejecución de una obra no se pueden cuantificar. Identificar muchos de ellos es muy dificultoso. Además, los sistemas de contabilidad no están diseñados para identificar muchos de los costes de calidad y de no calidad.

Muchas empresas constructoras y de ingeniería son muy sensibles al coste total de la obra, y por el contrario no son conscientes del alto porcentaje que representa el coste total de la calidad dentro de ese coste global de la obra.

 

 

Predominio de las acciones correctivas frente a las preventivas en la construcción de obras.

En cualquier obra  que eligiéramos al azar, se podría constatar que el número de acciones correctivas, es decir acciones que se realizan como consecuencia de la apertura de una no conformidad, es claramente muy superior al número de acciones preventivas (acciones que se realizan para evitar potenciales no conformidades o incidencias).

Lo más habitual es que no haya  ni una sola acción preventiva y que por el contrario, se actúe de una manera reactiva para arreglar o solventar la no conformidad una vez producida, siendo en la mayoría de los casos abierta por una organización distinta al constructor (consultor, asistencia técnica, dirección de obra, Organismos Públicos afectados por la obra).

En otros sectores (automoción, alimentación, farmacéutico) se intenta siempre actuar de una manera preventiva, que es una de las bases de la mejora continua y además es pura lógica, puesto que si tu evitas que se produzcan incidencias, defectos o errores, estarás ahorrando en costes (dinero) y aumentando la producción (evitas pérdidas de tiempo y paradas para rehacer o solucionar la incidencia).

El preparar acciones preventivas no es una actividad complicada o con tantas variables y posibilidades que den como resultados acciones generales u orientativas. Al contrario, las acciones preventivas son para cada tipología de obra (urbanizaciones, obras lineales, túneles, viaductos, edificación) prácticamente las mismas. No hay más que repasar el informe histórico de No Conformidades para comprobar que como mínimo, el 90% de las No Conformidades son repetidas (limpieza de barras de acero, colocación de separadores, espesores de las capas en los terraplenes, replanteos incorrectos, ensayos de caracterización de suelos, proctor aplicados incorrectos en la comprobación de la compactación, mal vibrado del hormigón, tipo de hormigón incorrecto, etc.).

En toda obra, una de las primeras cosas que se realiza es el análisis del proyecto de construcción por parte de la empresa adjudicataria, para encontrar posibles errores y analizar posibles alternativas que puedan suponer un ahorro de tiempo y dinero a la hora de ejecutar la obra (Inicio de la “búsqueda” de un Proyecto Modificado). Cabe pensar, que a la vez que se realiza ese análisis del Proyecto Constructivo se pueda realizar un “análisis inicial de la gestión de calidad en la obra X” en el que se estudie el proyecto de construcción desde el punto de vista de la calidad, materiales a utilizar, ensayos, planificación de procesos, número y tipo de inspecciones, documentos necesarios, etc.  Además en base a la experiencia acumulada en otras obras se puede hacer una previsión de puntos de especial atención, esto es, una planificación de acciones preventivas.

Uno de los mayores inconvenientes para realizar esto, es que la incorporación del personal para la gestión de la calidad, se suele realizar una vez que ya han comenzado los trabajos. Esto es, primero se establece todo el equipo de producción (jefes de obra, encargados, etc.) y de la parte administrativa y ya por último se busca “con calma” (dado que la producción ya esta en marcha) a alguien que se ocupe de los “papeles de calidad”. Con lo que el resultado al final es efectivamente un montón de papeles de calidad (actas de ensayo, certificados, registros de inspecciones) incompletos (porque ya ha comenzado la obra) y que de poco o nada servirán para alcanzar lo objetivos principales de la calidad en la obra, que son, aumentar la eficacia y la eficiencia de los procesos y asegurar la “sobresatisfacción” del cliente.

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Acción correctiva (retirada de material) derivada de una No Conformidad por la formación de la cuña de transición con material granular en vez de emplear el material de proyecto (suelo cemento). Una acción preventiva para evitar estos casos son las actas de inicio de tajo, que recogen las especificaciones actualizadas de la unidad de obra y requieren el visto bueno de producción y calidad, antes de comenzar su ejecución.

 

 

Aspectos diferenciadores entre gestionar la Calidad en el entorno de una obra de construcción y gestionar la Calidad en un entorno Industrial.

En primer lugar voy a aclarar a que me refiero en este post cuando hablo de un entorno de obra y un entorno industrial.

Por poner un ejemplo de un entorno de obra de construcción podría valer el caso de la ejecución de un tramo de autopista de 10 km de longitud y para el entorno industrial una empresa de fabricación y montaje de vehículos.

A continuación señalo algunas diferencias que existen a la hora de gestionar la Calidad en ambos entornos sin entrar en valoraciones del tipo “cual es más eficaz o cual más eficiente”.

 

Fotogragía de una planta de montaje de vehículos.
Imagen de una planta de montaje de vehículos.
Vista área de la construcción de un obra lineal.
Vista área de la construcción de un obra lineal.

1. Espacios abiertos o controlados.

El espacio físico de actuación en el que discurren los procesos y tareas relacionados con la gestión de la Calidad es completamente distinto, en uno tiene lugar en un tramo de 10 km de longitud que puede discurrir entre bosques, sobre ríos o bajo montañas. Por el contrario, en el caso de un entorno industrial tiene lugar en uno o varios edificios en los que los distintos procesos están perfectamente localizados.

2. Planificación y organización de los trabajos.

En una obra, los procesos no siempre se pueden planificar con antelación ni tienen el mismo ritmo de trabajo. Existen condicionantes externos (decisiones del cliente, condiciones meteorológicas, cambios en las características del terreno no previstas) que obligan a cambiar tanto los procesos previstos como el ritmo de los mismos. En un entorno industrial, si puede haber épocas de cambios en los ritmos de producción, pero en lo referente a la planificación de los trabajos y procesos se suele realizar con previsión y antelación.

3. Gestión durante un tiempo limitado.

Mientras que en un entorno industrial el sistema de gestión, los procesos y los indicadores no tienen límite en el tiempo, son por así decirlo “indefinidos”, en una obra tienen una duración determinada, que empieza al inicio de la obra y finaliza con el acto de recepción de la misma por parte del cliente. Lo que supone que para cada nueva obra hay que revisar y adaptar el sistema de Calidad a la realidad de la misma: tipología, promotor, equipos, medios,….

4. Actuación de terceros.

Con esto me refiero, a que una obra no es un entorno controlado, no se le pueden poner puertas al campo, con lo que en ocasiones influyen las actuaciones de terceros (propietarios de los terrenos o robos de equipos y materiales). Un caso particular es la interacción con otros servicios que normalmente ocurre en todas las obras. Afecciones con carreteras, líneas de ferrocarril, gasoductos, líneas de fibra óptica, líneas eléctricas, arroyos y cauces de dominio público, zonas de interés cultural e histórico,….

En un entorno industrial al ser la ubicación fija y controlada una vez que se establece, ya se evitan todas las afecciones mientras dure la actividad.

5. Equipos humanos nuevos.

Enlazando con lo descrito en el punto 3, por cada nueva obra en la mayoría de los casos, supone un cambio total del equipo humano, con lo que hay que volver a comprobar la formación y el conocimiento acerca del sistema de los miembros del equipo y su forma de aplicación en anteriores obras. En un entorno industrial, esto no sucede, se pueden producir cambios de personas en el equipo, pero no de una manera tan radical como habitualmente ocurre al inicio de una obra.

6. Circunstancias cambiantes.

Al estar la obra en un entorno al aire libre, se está sujeto a las incidencias climatológicas que pueden cambiar incluso en el mismo día (temperaturas, tormentas) y pueden incidir en la Calidad de determinados procesos. Por ejemplo temperaturas excesivamente altas o bajas son condicionantes a la hora de hormigonar un elemento. En épocas de lluvias o sequía están condicionados los trabajos de extendido y compactación de tierras y pavimentos.

En un entorno industrial estas incidencias desaparecen al tener un ambiente controlado para la ejecución de los procesos.

No conformidades de obra y no conformidades internas en la construcción.

La detección de actividades, elementos o materiales que no cumplen los requisitos establecidos son motivo de la apertura de No Conformidades (NC).

Éstas se dividen en una primera clasificación general, NC que afectan directamente a la obra o servicio que se presta, NC de obra, y otras que por el contrario que son internas, es decir que afectan únicamente a los sistemas de gestión de cada empresa sin tener consecuencias directas (aunque si indirectas) en la Calidad de la obra o servicio que se realiza. (NC internas).

Consideraciones sobre No Conformidades de obra

1.Son las más comunes y habituales en una obra, las que se producen en un mayor número y que en el 99% de los casos llevan asociado un coste económico para su corrección.

2.Es recomendable que solamente exista un único listado de No Conformidades, es decir una numeración única, independientemente de que organización o empresa sea la que realiza la apertura de la mismas.

3.Es necesario realizar un análisis de las causas se su apertura, adjuntar documentación específica (fotografías, anejos de cálculo, certificados, actas de ensayo,…) y estudiar las posibles alternativas para plantear la más favorable, tanto en términos de corrección, como económicos y de tiempo.

4. Las no conformidades de obra están ligadas a la producción, es decir, en épocas de elevadas producciones, con numerosas tajos abiertos y multitud de unidades de obra en ejecución, el número  de no conformidades de obra será mayor. Del análisis de la variable número de no conformidades frente a volumen de producción a lo largo de un determinado período se puede obtener información sobre el funcionamiento y seguimiento de la calidad en la obra.

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Extendido de material con elementos de tamaño máximo superior al permitido en capas de coronación de terraplén.

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Rotura de aleta prefabricada en embocadura obra de drenaje

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Tubo prefabricado de hormigón colocado con desperfectos.

Consideraciones sobre No Conformidades internas

1.En principio no afectan directamente a la ejecución o a la calidad de los materiales y unidades de obra.

2.Son propias de cada organización participante en la obra (contratista-asistencia técnica-promotor) y en principio sólo son conocidas y afectan a esa organización.

3.Su número es mínimo si se compara con el número de No Conformidades de obra o externas, y es habitual que en muchas obras no se realice la apertura de ni una sola No Conformidad interna. Esto es debido a la mentalidad generalizada que se tiene de que una No Conformidad es algo negativo, que acarrea más trabajo e intenta buscar culpables como una “caza de brujas” se tratase. Mucho más productivo y beneficioso sería, si las No Conformidades internas se vieran como actividades o procesos que requieren acciones correctivas (o preventivas) para conseguir mejorarlos y poder así aumentar su eficacia y eficiencia.

4.Al igual que las No Conformidades de obra, también se puede estudiar la relación entre el número de No Conformidades internas, el ritmo de producción de la obra y las distintas fases ( antes – durante – después) para obtener información y datos sobre la gestión de calidad de cada organización durante el proceso de ejecución de una obra.

Algunos ejemplos de  No Conformidades internas que se pueden producir en las organizaciones relacionadas con una obra son:

  • Falta de personal específico del departamento de calidad.
  • No seguir todos los pasos de los procedimientos, por ejemplo los pasos del procedimiento de compras (comparativos, documentación, etc.).
  • Falta de previsión y planificación en la sustitución de personal durante vacaciones o bajas.

Número de ensayos a realizar en obra

Lo más habitual hoy en día en las obras (en España), en lo que se refiere a la realización de ensayos, es desarrollar y seguir un Plan de Ensayos propuesto por los contratistas y aprobado por la Dirección de Obra siguiendo las indicaciones y requisitos establecidos en el Pliego de Prescripciones Técnicas o en el contrato. Este plan se incluye dentro del Plan de Calidad de la obra.

 En lo que se refiere a los ensayos de contraste (realizados directamente por el promotor o subcontratados a una empresa), lo más común es realizar un porcentaje (10%-25%-80%) de los ensayos que tenga que realizar el contratista.

 Si bien se tiende en muchas ocasiones a realizar el mayor número de ensayos posibles cómo el camino más fácil para asegurar la calidad, no es menos cierto que una obra puede estar igualmente ejecutada correctamente con cien ensayos en lugar de mil.

 Claro está que los ensayos del contratista son obligatorios por normativa, por contrato y por pliego de prescripciones técnicas, existiendo la posibilidad de cambio previa justificación y aprobación por parte del Director de Obra.

 En el caso de los ensayos de contraste lo que hay que tratar de conseguir es llegar al mínimo porcentaje de ensayos que nos permita verificar la correcta implantación del plan de calidad del contratista en obra y el buen funcionamiento de su equipo y subcontratas.

 Parece razonable, que si en la formación de un terraplén, cuando surgieran problemas con lo materiales empleados o la compactación se aumente el número de ensayos a realizar, al contrario cuando exista un préstamo con un material suficientemente caracterizado y homogéneo se pudiera reducir el número de ensayos a realizar.

 Otro caso podría ser los ensayos de barras de acero (características mecánicas en barras de acero corrugado; ensayo de doblado en barras de acero corrugado; características geométricas de barras de acero corrugado) que al ser productos con certificados (certificado CE) y sometidos a controles continuos en las empresas fabricantes cabría la posibilidad de reducir el número de ensayos a realizar en obra o incluso suprimirlos.

Realización de una placa de carga en un terraplén.

¿Es posible aplicar una metodología nueva de adjudicación de contratos públicos basado además de en la oferta económica-técnica en aspectos relacionados con la Calidad, Medioambiente, Prevención e I+D+i de una forma “real”?

Actualmente la práctica más común para la adjudicación de contratos públicos son métodos en los que se valora un oferta económica y una oferta técnica o bien el conjunto de ambas.

A la vez, actualmente, existe cada día un mayor número de empresas con sistemas de gestión (Calidad, Medioambiente, Seguridad y Salud) en la mayoría de los casos certificados por una entidad acreditada bajo normas internacionales ampliamente reconocidas y de demostrada eficacia (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001).

Estas empresas aportan una serie de esfuerzos y una serie de recursos (económicos, humanos, materiales) para implantar, mantener y mejorar unos sistemas de gestión, que se traduce (o debiera traducirse) en que los trabajos realizados por estas empresas cumplen con los requisitos y a satisfacción de los clientes, preservando o minimizando los impactos en el medioambiente a la vez que se evitan o reducen los riesgos y accidentes laborales.

Todos estos sistemas se basan en la gestión por procesos que sigue el ciclo de Planificar- Hacer- Verificar- Actuar.

Estos procesos necesitan de unos indicadores que nos permiten revisar y mejorar el sistema.

Aunque los indicadores son propios de cada empresa, no son muy diferentes unos de otros, dado que las Normas y sus requisitos son las mismas en todos los casos.

Luego, existiendo en la práctica estos indicadores (necesarios para las empresas certificadas) podrían ser utilizados como forma de valoración para la adjudicación de contratos y obras públicas.

 Algunos ejemplos de estos posibles indicadores podrían ser:

– Número de reclamaciones de clientes/ nº total de contratos adjudicados. (Calidad)

 – Porcentaje de reducción de superficie afectada respecto a la de los proyectos adjudicados. (Medioambiente)

 – Nº Accidentes (o incidentes) respecto al importe de los contratos adjudicados en los últimos años. (Seguridad y Salud)

 – Número de proyectos de investigación e innovación respecto a los contratos adjudicados en los últimos cinco años. (I+D+i)

Por último, y ya que algunos Organismos Públicos tienen implantados a su vez sistemas de gestión certificados (por ejemplo ADIF en España para la gestión de las infraestructuras públicas ferroviarias), la inclusión de estos nuevos criterios evaluadores se podría considerar como acciones de mejora en sus respectivos sistemas de gestión.

Diferencia entre Acción Preventiva, Procedimiento Correctivo y Acción Correctora.

Las Acciones Preventivas son acciones planificadas, implantadas y controladas para evitar que se produzca una potencial No Conformidad. Su definición se basa en el análisis del Proyecto, las unidades y actividades a realizar y la información y datos de la propia experiencia o recabada de obras similares.

Se entiende por Procedimiento Correctivo el que se realiza y aplica para corregir y solventar una No Conformidad o material no apto puntual o aislado.

Por ejemplo: Durante los trabajos de extendido de una capa de material de la cuña de transición se produce un golpe en un elemento prefabricado de hormigón de drenaje. Este golpe tiene la suficiente importancia (estructural, estanqueidad) y se produce la apertura de una No Conformidad. Una vez abierta, se revisa, se estudian las causas y plantea un Procedimiento Correctivo que conlleva una serie de tareas para solucionar la No Conformidad (reparación, sustitución).

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No Conformidad esporádica o aislada por golpe en elemento de drenaje que requeriría de un Procedimiento Correctivo.

En cambio utilizamos una Acción Correctora para actuar sobre una No Conformidad que se ha vuelto repetitiva o sistemática.

Por ejemplo: Durante un cierto período de tiempo, se ha observado que aunque se aplican las instrucciones para el acopio de barras corrugadas de acero que establece el respectivo Procedimiento, estas acaban colocadas directamente sobre el terreno, y se encuentran llenas de barro y restos de tierra. Se han abierto varias No Conformidades por el mismo tema en diferentes tajos. Para solucionar el problema se recurre a establecer una Acción Correctora para a partir de la revisión del procedimiento, introducir una serie de cambios en él que eviten la aparición otra vez del problema. En este caso concreto se podrían incluir en el procedimiento un apartado que obligará a tener en cada tajo cierta cantidad de geotextil, tablones de madera o palets, para interponerlos entre el terreno y las barras corrugadas de acero.

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No Conformidad que se vuelve repetiva o sistemática que requerirá de una Acción Correctora.

A efectos de un Plan de Calidad de obra, lo que más se emplea habitualmente son los términos Acción Correctiva y Acción Preventiva que son más fáciles de entender, y en la práctica habitual de aperturas y cierres de No Conformidades del “día a día” en la obra se habla de Acciones Correctivas casi exclusivamente.

Las equivalencias serían:

Acción Preventiva: Acción Preventiva

Procedimiento Correctivo: Acción Correctiva

Acción Correctora: Acción Correctiva + Acción Preventiva

De las tres la mejor alternativa siempre es aplicar la Acción Preventiva que trata de evitar los problemas, errores y fallos antes de que estos se produzcan.